Важно чтобы средство было эффективным. Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть

Поведенческие аспекты контроля.

Процесс контроля.

Тема. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Для того, чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1) иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

2) должен быть ориентирован на результаты (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией);

3) соответствовать контролируемому виду деятельности;

4) быть своевременным;

5) быть гибким, простым и экономичным.

ü установите двустороннее общение;

ü избегайте чрезмерного контроля;

ü установите жесткие, но достижимые стандарты;

ü вознаграждайте.

1. Слово «контроль» рождает, как правило, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно – означало бы упустить из виду основную задачу контроля.

КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость проведения контроля обусловлена рядом обстоятельств, среди которых можно выделить неопределенность , предупреждение возникновения кризисных ситуаций , поддержание успеха , широта контроля .

Неопределенность . Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. И, наконец, люди, которых нельзя запрограммировать на выполнение определенной задачи с абсолютной точностью. Несмотря на серьезные успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности менеджеры еще очень далеки от того, чтобы детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возможных кризисных ситуаций . Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками, в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержание успеха. Важной является и положительная сторона контроля, состоящая во временной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации, т.е. важно определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали успешному достижению ею общих целей.

Широта контроля . Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально ему это никто не поручал. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления в отраве от которого нельзя рассматривать ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивацию. Различают три основных вида контроля: -предварительный, текущий; заключительный . Различаются временем осуществления, но преследуют одну и ту же цель. Способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты была как можно ближе к требуемым.

2. Процесс контроля включает три четко различимых этапа:

Выработка стандартов и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 этап процесса контроля демонстрируетнасколькоблизко по существу слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых, поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты используемые для контроля должны быть выбраны из многих целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандарта для контроля, должны иметь две очень важные особенности:

Наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

Конкретного критерия, по отношению, к которому можно определить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называют «показателем результативности». Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Он позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что осталось не сделанным?», «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» Некоторые величины не поддаются количественным измерениям, их можно представить в численном виде косвенно измеряя некоторые показатели.

На 2 этапе менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность осуществляется на этом этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство устанавливает диапазон допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченного, не должно вызывать тревоги. Вопрос определения масштаба допустимых отклонений – кардинально важный. Если взять слишком большой диапазон, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если диапазон взять слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – самый трудный и дорогостоящий элемен6т контроля. Для того, чтобы быть эффективным система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющим принять необходимые решения и действия. Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами в широком их понимании (искажения, например).

На заключительной стадии проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить та ли получена информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима при принятии правильного решения. Цель оценки состоит в том, чтобы принять решение, необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. И если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

В идеале стадия измерений должны показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Важно, чтобы корректирующее воздействие не создавало дополнительных трудностей.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь проект будущего. В зависимости от ситуации стандарты могут пересматриваться как в сторону их ужесточения, так и в сторону их ослабления. Полная модель процесса контроля представлена на схеме.

Для эффективности контроля данный процесс должен соответствовать следующим принципам.

1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки не которой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах.

3. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

4. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, предприятие, производящее 100 различных товаров, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной.

Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.

Похожая информация.

Эффективность контроля зависит от следующих факторов:

Объективность критерии и стандартов;

Качественное информирование о состоянии контролируемых объектов и процессов;

Двустороннее общение между работниками органов контроля и лицами, деятельность которых контролируется;

Во избежание тщательного контроля;

Использование методов материального стимулирования за соблюдение установленных критериев, достижения запланированных результатов.

Не менее важным при этом является эффективное функционирование информационно-управленческой системы контроля - формализованной системы подготовки информации, необходимой для прийнятая управленческих решений. Она должна содержать информацию о предварительный, текущий и будущий состояния подконтрольных процессов или объектов. Ее функционирование должно основываться на использовании современной компьютерной техники, технологии.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Рассмотрим эти свойства подробнее .

1. Стратегическая направленность контроля

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Контроль должен обеспечивать руководителя достаточной информацией для принятия стратегических решений. Но увеличение количества информации создает эффект "засорение мозга" руководителя. Если высшее руководство считает, что определенные виды деятельности имеют стратегическое назначение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта деятельность не подлежит измерению. Конечно, конкретные участки в различных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных систем контроля.

2. Ориентация на результат.

Конечная цель контроля состоит не из того, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а с того, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и сообщения об их результаты важны только как средство достижения этой цели. Для того, чтобы контроль был эффективным, необходимо тщательно следить за тем, чтобы эти средства контроля не заняли более важного места, чем истинные цели организации.

Более того, бессмысленно сообщать, что система контроля направлена ​​на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бессмысленно обладать точной информацией о различных отклонения от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля необходима только тогда, когда речь идет о тех лицах, которые имеют право влиять на ход процесса, который контролируется. Когда контрольный механизм не срабатывает, то скорее всего причина заключается в необходимости совершенствования структур прав и обязанностей, а не процедуры измерения. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Так, контроль будет эффективным только тогда, когда организация фактически достигла намеченных целей и может сформировать новые цели, которые обеспечат В существование в будущем.

3. Соответствие делу

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать виду деятельности, контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Непригоден механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общественно принято оценивать эффективность торговли способом установления некоторой квоты и сравнение с ней реального объема продаж. Но это может привести к большим потерям, поскольку на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем дохода. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить слишком высокие скидки или слишком высокий уровень послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут вырасти вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги от каждой продажи, а не зарабатывать их.

Фирма "Хьюлетт-Паккард" до 1983 г.. Для контроля затрат при производстве печатных плат и интегральных схем использовала систему штучных заказов. В 1983 г.. Фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рамках которого происходило изготовление, обработка и сбор огромного количества стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов массового производства базируется на том, что для их постоянной поддержки работники и материалы непрерывно перераспределяются между отдельными заказами. К сожалению, это требование свела на нет попытки определить и проконтролировать издержки производства каждого заказа при системе штучных заказов. Определенные таким образом расходы были очень неточными, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры были приведены в замешательство из-за невозможности определить настоящие издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля расхода (включая и отказ от учета стоимости живого труда как отдельной категории расходов) прежде, чем система вновь стала пригодной для использования.

4. Специфичность контроля

Информация о результатах контроля важна для лиц, принимающих соответствующие решения, действия в отношении объекта контроля. Например, не следует сообщать главному бухгалтеру о нарушениях в технологии изготовления продукции. Выводы экспертов-контроллеров могут содержит непонятные для руководителя понятие, хорошо понятны определенным специалистам. Для этого необходимо адаптировать результаты контроля к личности руководителя.

5. Своевременность контроля

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценки, адекватно отвечают контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого вида определяют с учетом временных рамок основного плана, скорости измерения и расходов на проведение измерения и распространение полученных результатов.

Магазина розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазин является чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения потерь от краж следует проводить не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен ежедневно определять и регистрировать объем своих продаж для того, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности.

Кроме этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они вступят в серьезных размеров. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным лицам до разложения кризиса.

6. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к любым изменениям в системе контроля. Так, например, фирма, которая выпускает 100 различных видов товаров, должна использовать методы контроля запасов в целях контроля любого относительно большого увеличения или уменьшения количества товаров, а также количество каждого из них имеющегося на данный момент. Без достаточной степени гибкости система контроля не будет действительной в тех ситуациях, для которых она предназначена. Так, например, если внезапно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятого законодательства до тех пор, пока он не будет введен в систему контроля фирмы, она не сможет прослеживать производственные расходы.

7. Восприимчивость контроля

Контроль не должен создавать у работников ощущение беспокойства и неопределенности. Персонал должен понимать цель контроля, воспринимать однозначно систему оценки его результатов. Желаемым состоянием можно считать такой, при котором рабочие помогают контролерам в проведении проверки. В противном случае, когда работники понимают опасность от контроля, они сознательно создают неудобства для проверки, искажают информацию.

8. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения целей, для которых он предназначен. Простые методы контроля требуют меньших затрат, они экономичны. Но самое главное то, что, если система контроля очень сложная, то люди, которые взаимодействуют с ней, не понимают и не поддерживают ее. Такая система контроля не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к потере контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, тратили много средств на разработку изощренных методов контроля, которые никогда не использовались, так как были слишком сложными для людей, которые должны были их использовать. В 60-е годы, например, почти все важнейшие нью йоркские банки пытались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстых томов, содержащих сложную информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, были вынуждены отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал запутался в этой информации.

Подход менеджера, того единственного банка, качественно отличался прекрасным пониманием тех факторов, оказывающих контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он сначала проверил все разработанные инструкции на своих дочерях-сверстниках. Если девушки, которые ничего не понимали в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверенным, что и банковские работники ее поймут.

9. Экономичность контроля

Очень редко пытаются достичь с помощью контроля совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующее совершенствования организации требует больших усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все выигрыш организации имеют приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Расходы средств должны приближать организаций к намеченным целям. Таким образом, если суммарные выигрыш на систему контроля превосходят созданные ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, которые могли бы сбыть задействованы для решения других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможным доходов обязан был достаточно низким.

Для того чтобы определишь реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекта, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого дела в меню с точностью до цента. Для сети ресторанов "МакДональдс" подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, так как один цент - это значительная часть стоимости.

Характеристики эффективного контроля

Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.

Стратегический характер

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.

Сосредоточенность на результатах

Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.

Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.

В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.

Соответствие

Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.

Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

Своевременность

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

Гибкость

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.

Простота

Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.

Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.

Экономичность

Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.

Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

В ITT , например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.