Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга. Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД Оценка эффективности применения аутсорсинга

Услуги аутсорсинга получили широкое мировое признание в различных сферах деятельности: информационных технологиях, финансах, юридическом обеспечении, административных задачах, сбыте и т.д.

В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, “третьей стороне”.

Термин “аутсорсинг” для определения новой концепции управления был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Введение термина “аутсорсинг” в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide - «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно - к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS) .

Российский рынок аутсорсинговых услуг в сфере ИТ развивается очень быстрыми темпами: начиная с 2000-х гг. он демонстрировал стабильный рост, прирост выручки в сегменте ИТ-аутсорсинга превышал темпы роста ИT-индустрии в целом, а в период с 2005 по 2006 гг объем экспорта услуг увеличился на 80% (с $1 млрд. в 2005 г. до $1,8 млрд. в 2006 г.).

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рисунок 1)

Рисунок 1. Виды аутсорсинга

В настоящее время зависимость современных предприятий любого масштаба от информационных технологий возросла. В результате ИТ из вспомогательного производства, отвечавшего в первую очередь за информационную поддержку бизнес-процессов предприятия, переходит в разряд основного производства.

Таким образом, учитывая все возрастающую долю затрат на информационные технологии в общей структуре затрат предприятия, необходимо внедрять более эффективные методы управления для снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции (товаров и услуг)

Таким решением может стать аутсорсинг.

Рассматривая понятие аутсорсинг обратимся к мировому опыту его использования, а именно к содержанию библиотеки ИТИЛ и описанию аутсорсинга ИТ-услуг в данной библиотеке.

В библиотеке ITIL термин аутсорсинг трактуется как – (ITIL Service Strategy) Использование внешнего поставщика услуг для управления ИТ-услугами.

Следует отметить, что ITIL является частным случаем более общей концепции ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.

ITSM – (IT Service Management, управление IT услугами) - подмножество библиотеки ITIL , описывающее процессный подход к предоставлению и поддержке IT услуг. Данная часть ITIL получила наибольшую известность в силу того, что предоставление и поддержка IT-услуг является первичной задачей IT-подразделений и специализированных IT-компании, которые зачастую сталкиваются с недостаточной зрелостью данных процессов, необходимостью измерять и контролировать качество услуг.

Рассмотрим в качестве модели ИТ-аутсорсера типовую структура интегратора, предоставляющего услуги внешнего управления ИТ-функциями на сложившемся российском рынке ИТ-услуг. Структура предприятия представлена на рисунок 2.

Рисунок 2. Структура аутсорсера

Работу ИТ-инфраструктуры предприятия представим в виде набора ИТ-сервисов, каждый из которых есть бизнес-процесс.

Использование процессного подхода позволяет рассчитать эксплуатационные затраты предприятия на инфраструктуру ИТ и сравнить удельные эксплуатационные затраты предприятии со стоимостью предоставления услуги по поддержке ИТ-сервиса ИТ-аутсорсером. Если стоимость услуги аутсорсера на поддержку ИТ-сервиса меньше чем затраты предприятия на аналогичную функцию, то экономически целесообразно переходить на аутсорсинг. Это условие перехода может быть представлено:

D=X*(R+Q)/T-A <0 (1)

где X- предполагаемые трудозатраты на ИТ-сервис в часах;

R – размер месячной заработной платы сотрудника;

Q – величина косвенных расходов на сотрудника;

Т- количество рабочих часов в месяц;

А – стоимость услуг аутсорсера по поддержке ИТ-сервиса.

Соответственно, если D>0, то выгоднее воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.

Предприятия, составляющие основу современного бизнеса, можно представить в виде большого набора организационных структур.

Из этих соображений исследуем структуры типовых предприятий каждой категории в увязке с ИТ-инфраструктурой. Для решения поставленной задачи в рамках каждой структуры необходимо определить такие количественные значения, как: число АРМ, число конфигурационных единиц и численность ИТ-персонала.

Число автоматизированных рабочих мест является одним из классификационных признаков предприятий. Количество АРМ играет решающую роль в расчете масштаба и производительности ИТ-системы в целом.

Принимая во внимание аналитические данные, представленные Аналитическим центром Perimetrix, уровень компьютеризации на современных предприятиях сегодня составляет 35%-55% от общей численности персонала. Следовательно, количество автоматизированных рабочих мест на предприятиях категорий А, В и С распределяется следующим образом – таблица 1.

Таким образом, благодаря проведенным исследованиям, были получены количественные значения соотношения численности персонала и количества автоматизированных рабочих мест для исследуемых предприятий, что дает возможность приступить к оценке затрат предприятия на ИТ-сервисы.

Очень важным экономическим критерием выбора эффективного способа ИТ-обслуживания предприятия является стоимость услуг информационно-управляющих систем, зависящая от многочисленных факторов внешней и внутренней среды, включая способы оказания ИТ-услуг. В связи с этим для обоснования рациональной формы обслуживания хозяйствующих субъектов на основе создания собственной ИТ-инфраструктуры либо передачи функций ИТ-обслуживания на внешнее управление необходимо оценить затраты предприятия в условиях применения указанных альтернатив.

Поскольку базовые сервисы составляют основную часть ИТ-инфраструктуры любого предприятия, то именно они в виде услуги будут рассмотрены в настоящей работе.

Для расчета стоимости базового ИТ-сервиса используются стандартные методы отнесения затрат на себестоимость услуг:

Калькуляционный метод определяет полную себестоимость сервиса делением затрат на прямые и косвенные. При этом – прямые затраты относят к сервису полностью, а косвенные распределяют пропорционально значениям факторов, влияющих на поведение данных затрат.

Маржинальный метод позволяет получить информацию о себестоимости без учета управленческих расходов. Основой метода является деление затрат на постоянные и переменные в зависимости от влияния объемов оказываемых услуг на динамику затрат.

Метод функционально-стоимостного анализа – обеспечивает получение управленческой информации не только о продукции, но и о деятельности предприятия в целом. Метод основан на определении стоимости сервиса с помощью анализа процессов и ресурсов, функций, задействованных при создании и предоставлении сервиса.

Применение сочетания описанных методов позволяет наиболее точно подсчитать стоимость ИТ-сервисов.

Определив все элементы затрат с учётом их классификации проводим расчет стоимости ИТ-сервиса путем сложения всех затрат.

Предлагаемая методика расчёта затрат на единицу сервиса предприятия представлена в виде блок-схемы на рисунке 3.

Рисунок 3. Блок-схема методики расчёта затрат предприятия на ИТ-сервис

Сравнение средних значений цен на услуги по поддержке одного Базового сервиса, силами аутсорсеров, и затрат предприятий различных категорий на единицу сервиса силами собственной ИТ-службы, представленное в таблице, позволяют обосновать целесообразность передачи ИТ-инфраструктуры на внешнее обслуживание.

Приведенные в таблице результаты исследований, можно использовать как первичную информацию для принятия решения о переходе на аутсорсинг.

Принятие окончательного решения об аутсорсинге ИТ-услуг выполняется на основе исследования воздействия основных издержек на экономическую составляющую при различных сценариях аутсорсинга для предприятий категорий А, В, С

Вданной работе решаются задачи исследования и разработки методики оценки экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг применительно к типовым предприятиям категорий А, В, С. В частности, решается задача – оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг методом дисконтированных денежных потоков и финансового моделирования.

Блок-схема оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг представлена на рисунке 4

Рисунок 4. Блок-схема алгоритма оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг

Таким образом на первом шаге проводится классификация предприятий по типу: малое (А), среднее (В), крупное (С). Затем определяется численность ИТ-персонала по методике с учетом присущих типовому предприятию ИТ-атрибутов, таких как, число АРМ, число конфигурационных единиц. Следующим шагом является расчет затрат на поддержку ИТ-сервисов. Затраты на ИТ-сервис включают в себя расходы на ИТ-оборудование, ИТ-персонал, аренду помещений, затраты на организацию каналов передачи данных, голосовую телефонную связь и прочие расходы.

На следующем шаге производится расчет количественных показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг с использованием имитационного моделирования. Имитационное моделирование позволяет проанализировать финансово-экономическую эффективность при различных сценариях ИТ-аутсосинга:

Сценарий 1. Предприятие содержит полностью укомплектованный отдел ИТ.

Сценарий 2. Предприятие передает часть ИТ-сервисов на аутсорсинг (частичный аутсорсинг).

Сценарий 3. Предприятие передает все ИТ-сервисы на аутсорсинг (полный аутсорсинг).

Результаты моделирования позволяют найти наилучший результат для аутсорсинга ИТ-услуг для каждого предприятия категорий А, В, С.

Компьютерное имитационное моделирование экономической и инвестиционной деятельности предприятий проведём с помощью инструментальной российской разработки Project Expert. Последовательность расчётов в программе Project Expert представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Последовательность расчётов в системе Project Expert

Применив модуль «What if (Что если)» в программе Project Expert можно наглядно представить сравнение рассчитанных критериев (NPV, IRR) по всем сценариям использования аутсорсинга ИТ-услуг.

Рисунок 6. Сравнение критерия NPV

Рисунок 7. Сравнение критерия IRR

Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций.

Но также необходимо определить, какое воздействие оказывает случайность (неопределенность) исходных данных на поведение модели и ключевых показателей эффективности.

Эта задача решается с помощью имитационного моделирования методом Монте-Карло. По результатам моделирования проводится статистический анализ, состоящий в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта.

В качестве примера на рисунках 8 и 9 представлены графики анализа чувствительности показателей NPV и IRR.

Рисунок 8. Зависимость NPV от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Рисунок 9. Зависимость IRR от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Проведенные исследования показали, что для рассматриваемых моделей предприятий наиболее значимыми переменными, влияющими на чувствительность показателей NPV и IRR, являются цена сбыта и прямые издержки, что обуславливает их выбор в качестве стохастических переменных для проведения имитации. Именно эти параметры используются при формировании финансовой модели проекта и расчете показателей его эффективности.

Графическая интерпретация результатов расчетов устойчивости параметров NPV и IRR к изменению выбранных стохастических переменных приведен на рисунках 10 и 11

Рисунок 10. Зависимость NPV от изменения факторных переменных

Рисунок 11. Зависимость IRR от изменения факторных переменных

Лучшую финансовую устойчивость к случайным изменениям параметров демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2 и 3).

Расчёт рисков проводился в системе Project Expert по параметрам «цена сбыта» и «прямые издержки» методом Монте-Карло.

Метод Монте-Карло является методом имитационного моделирования. Впервые он был предложен для оценки риска обособленного инвестиционного проекта в 1964 г. Д. Герцем, который описал подход, использовавшийся его консультационной фирмой для оценки проекта расширения производства химического концерна. Идея метода заключается в соединении анализа чувствительности и вероятностных распределений факторов модели. Вместо того чтобы создавать отдельные сценарии (наилучший, наихудший), в имитационном методе компьютер генерирует сотни возможных комбинаций факторов с учетом их вероятностного распределения.

Наименьшие риски неполучения ожидаемого значения финансового показателя отмечены у предприятий, функционирующих по сценариям частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2, 3), это обусловлено меньшей зависимостью предприятий от прямых издержек. Финансовая устойчивость предприятия с возможно большим соотношением постоянной и переменной части затрат наиболее стабильна к колебаниям внешней среды, что визуально демонстрируют графики на рисунках 12 и 13.

Рисунок 12. Зависимость R NPV от вариации выбранных параметров

Рисунок 13. Зависимость R IRR ОТ вариации выбранных параметров

Из результатов исследований следует, что предприятия, передающие на внешнее управление ИТ-сервисы (аутсорсинговая модель, сценарии 2,3), демонстрируют лучшую финансовую устойчивость, чем при сценарии 1. Наилучшие показатели во всех случаях демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного аутсорсинга, что позволяет считать данный сценарий аутсорсинга оптимальным распределением функций управления ИТ-сервисами.

В условиях современной рыночной экономики каждое предприятие сталкивается с постоянно растущим уровнем конкуренции. В своем стремлении к независимости, организации пытаются сосредоточить все многообразие бизнес-процессов (многие из которых не являются для них основными) в своих руках, "обрастая" непрофильными отделами.

Однако подобное обременение организации непрофильными видами деятельности зачастую ведет к снижению эффективности ее функционирования и препятствует развитию бизнеса, поскольку руководство фирмы вынуждено уделять этим службам больше внимания, чем собственно развитию компании. Кроме того, для поддержания на должном уровне функционирование этих служб приходится выделять значительную часть бюджета. Актуальным механизмом решения этой проблемы в настоящее время является применение аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача функций входящих в структуру организации непрофильных подразделений сторонней организации, которая специализируется на осуществлении функций данного типа.

Основанием применения аутсорсинга как стратегии оптимизации функционирования предприятия является ряд получаемых преимуществ :

· Организационные-управленческие. В эту группу входят такие преимущества, как концентрация усилий на основной деятельности организации и высвобождение ресурсов для ее осуществления; перенесение части риска на аутсорсинговую компанию;

· Технологические, основными из которых являются повышение качества выполнения переданного бизнес-процесса вследствие их выполнения более компетентным организациям-аутсорсерами, а также доступ к ресурсам, недоступным внутри компании;

· Стоимостные, проявляющиеся в снижении издержек вследствие специализации аутсорсинговой компании на выполнении определенной функции и повышении прибыльности бизнеса.

Несмотря на разнообразие получаемых организацией при переходе к стратегии аутсорсинга преимуществ, основным для руководства, как правило, является экономический аспект. При этом единого метода определения экономического эффекта от внедренных оптимизационных мероприятий в настоящее время нет.

В ряде исследований, посвященных проблеме аутсорсинга, предлагались разные методы определения экономического эффекта. А.Н. Галлямовым была предложена следующая формула расчета экономического эффекта от применения аутсорсинга(1):

где ИЭk - интегральный эффект при осуществлении аутсорсинга бизнес-процесса k;

- затраты на осуществление бизнес-процесса k своими силами приведенные на начальный момент времени на основе дисконтных множителей vt по безрисковой процентной ставке;

- затраты на осуществление бизнес-процесса k приведенные на начальный момент времени при аутсорсинге;

ЛСk - ликвидационная стоимость высвободившихся средств при передаче бизнес-процесса k на аутсорсинг;

- прирост выручки компании произошедший благодаря повышению качества или ее имиджа после передачи процесса k на аутсорсинг.

А.В. Софриков предложил более подробную формулу расчета экономического эффекта от применение стратегии аутсорсинга (2):

ЭiАф=(СiСп-СiАф)+Зiф+Иiф+Пi, (2)

где ЭiАф - фактческий экономический эффект от внедрения аутсорсинга i-го бизнес-процесса;

СiСп - фактическая стоимость выполнения i-го бизнес-процесса собственными силами;

СiАф - фиксированная стоимость выполнения i-го бизнес-процесса аутсорсером;

Зiф - фактическая экономия на начало расчетного года, образующаяся в результате сокращения условно-постоянных издержек при осуществлении i-го бизнес-процесса собственными силами;

Иiф - фактическая прибыль на начало расчетного года от реализации, либо сдачи в аренду, либо другого альтернативного использования имущества, участвующего в осуществлении i-го бизнес-процесса;

Пi - прибыль полученная в результате выполнения заказов, привлечение которых стало возможным в результате применения механизма аутсорсинга.

Однако, по нашему мнению, эта формула может быть расширена для более точного учета доходов и затрат, возникающих у организации при переходе к стратегии аутсорсинга (3):

где ИЭi – ожидаемый интегральный экономический эффект при передаче i-го бизнес-процесса на аутсорсинг;

Зi0 –затраты при осуществлении i-го бизнес-процесса собственными силами организации;

3i1 – фиксированная стоимость выполнения i-го бизнес-процесса аутсорсером;

Дiисп- дополнительный доход, полученный в результате сдачи в аренду, реализации или другого использования имущества организации, участвовавшего в осуществлении i-го бизнес-процесса до передачи его на аутсорсинг;

Дiкач – дополнительный доход, полученный в результате повышения качества выполнения i-го бизнес-процесса после его передачи более компетентному аутсорсеру;

Эiадм –экономия, полученная в результате снижения административных расходов, связанных с осуществлением i-го бизнес-процесса силами организации;

Драсш- дополнительный доход, полученный в результате расширения масштабов основной деятельности организации, после передачи i-го бизнес-процесса на аутсорсинг;

Зконт- затраты, связанные с осуществлением контроля качества оказываемых услуг и договорной работой;

Звн – единовременные затраты на внедрение аутсорсинг-проекта;

α – ставка налога на прибыль в виде десятичной дроби;

r- ставка дисконтирования;

t - период, за которой производится расчет.

В случае расчета предварительной величины интегрального экономического эффекта часть аргументов этой функции будет иметь статус "известных", часть "предполагаемых " и часть "неопределенных":

· "Известными" для организации будут показатели затрат на выполнение бизнес-процесса собственными силами (Зi0) и величина административных расходов, связанных с осуществлением данного бизнес-процесса (Эiадм) - величины изначально известные организации;

· "Предполагаемыми" - дополнительный доход, полученный в результате сдачи в аренду, реализации или другого использования имущества организации, участвовавшего в осуществлении бизнес-процесса (Дiисп), дополнительный доход, полученный в результате расширения масштабов основной деятельности организации (Драсш), затраты, связанные с осуществлением контроля качества оказываемых услуг и договорной работой (Зконт), единовременные затраты на внедрение аутсорсинг-проекта (Звн) - показатели, возможную величину которых организация может оценить;

· "Неопределенными" - стоимость услуг аутсорсинга (3i1) и дополнительный доход, полученный в результате повышения качества выполнения бизнес-процесса (Пiкач) - показатели неизвестные организации до исследования рынка и проведения тендерных торгов.

В случае предварительного расчета экономического эффекта, при учете "неопределенных" показателей следует принимать к расчету их предельные значения, при которых применение стратегии аутсорсинга будет оставаться экономически оправданным.

Список литературы

1. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Н.К. Моисеева, О.Н. Малютина, И.А. Москвина; под ред. Н.К. Моисеевой.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 240 с.

2. А.Н. Галлямов Аутсорсинг при организации подрядных работ в строительных компаниях., 2006.

3. А.В. Софриков Методы и механизмы повышения эффективности деятельности строительной организации с использованием аутсорсинга., 2008.

Материал подготовлен на основании данных общества «Institute of Industrial Engineers».

На базе исследования, проведенного доктором бизнес-менеджмента Тарикере Ниранджаном (отдел логистического менеджмента Swiss Federal Institute of Technology) и профессором, доктором наук в области управления поставками Шашанком Рао (Nova Southeastern University, Florida ) наглядно демонстрируются все выгоды и риски этого инструмента и предлагается собственный способ оценки его эффективности.

В современном мире глобализация набирает обороты: укрепляются связи между компаниями, из-за усиливающейся конкуренции растет стремление оптимизировать собственное производство и наиболее эффективным образом использовать ресурсы, для чего компании нередко передают сторонним исполнителям некоторые свои бизнес-функции или задачи. Понятие аутсорсинга существует уже долгое время, но мнения практиков относительно его выгод и недостатков по-прежнему расходятся. Чтобы выработать целостное представление об этом инструменте и грамотно его применять, следует отойти от привычной для каждого управленца сосредоточенности исключительно на финансовой стороне вопроса и научиться мыслить глобально.

Аутсорсинг как инструмент управления производством вовсе не нов. В начале XIX века Британия импортировала хлопок из Соединенных Штатов, изготовляла ткань и экспортировала ее за границу, в первую очередь в Индию, бывшую в то время британской колонией. За Великобританией оставалось до 75% финансовой прибыли. Современный пример - компания «Nike», передавшая на аутсорсинг другой компании функции производства, продажи и распространения продукции, сконцентрировала свою энергию и ресурсы на том, что составляет основное конкурентное преимущество компании, - дизайн.

По оценкам аналитической компании «Gartner Inc.», почти 65% компаний имеют стандартизированный подход к подбору аутсорсинговых компаний практически для каждого своего бизнес-процесса. Однако, несмотря на невероятную распространенность аутсорсинга и богатую историю его применения, адекватность этого инструмента интересам компании по-прежнему остается спорным вопросом. И мнений о том, стоит ли вообще к нему прибегать, существует много.

Плюсы аутсорсинга

Популярность аутсорсинга несомненно имеет свои основания. Прежде всего, любая компания стремится к сокращению расходов, а грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные.

В то же время некоторые эксперты полагают, что экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью. Мотивом обращения к аутсорсингу должны быть, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на своей основной задаче приводит к существенному повышению качества предоставляемых компанией товаров или услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше.

Но одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-функций аутсорсинговой компании, вы автоматически передаете ей и сопутствующие риски, с которыми она будет иметь дело наравне с вами. В то же время аутсорсинговая компания, как правило, имеющая ряд клиентов в разных отраслях экономики, легче переживает экономические кризисы и позволяет сохранить качество ваших товаров и услуг на должном уровне.

Слабые стороны и риски

У аутсорсинга есть и свои противники. И не безосновательно. Ни один инструмент не может работать безукоризненно - аутсорсинг не исключение. Одной из главных угроз являются «нечистые на руку» компании. Передав часть своих функций сторонней организации, компания-клиент не видит нужды в сохранении человеческих и материальных активов, рассчитанных на выполнение данной функции. Это решение, хотя и позволяет компании сократить ненужные расходы, делает ее зависимой от аутсорсинговой компании, а потому уязвимой для внешнего давления. Кроме того, нередки ситуации, когда бывшие партнеры, получив необходимый плацдарм, начинают конкурировать со своим клиентом.

Подсчитывая средства, сэкономленные от вынесения какой-либо бизнес-функции на аутсорсинг, нельзя не учитывать и трансакционные затраты - на поиск партнера, обеспечение должной коммуникации и контроля, особенно, когда речь заходит об оффшорном аутсорсинге. При учете всех сопутствующих расходов предполагаемая экономия может оказаться не столь существенной, как ожидалось. Недостаточность контроля и прозрачности операций также может повысить их рискованность.

Согласно данным исследования, проведенного Американской ассоциацией менеджмента, три четверти опрошенных компаний сообщили, что аутсорсинг не оправдал их ожиданий, а каждая вторая компания хотя бы раз возвращала переданную соисполнителям функцию в собственную организацию.

Оценка эффективности

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится - он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры - рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных - пусть зачастую и весьма привлекательных - результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, - это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета - сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу - оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом - 0, если она выполняется самой компанией, 1 - если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Система пяти измерений

Как уже говорилось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная на учете исключительно финансовых показателей, является чересчур близорукой, лишающей компанию объективных выводов. Для углубленного анализа выгод и недостатков аутсорсинга компаниям следует опираться на пять взаимосвязанных измерений, которые и определяют ее успех в долгосрочном периоде.

1. Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов.
2. Объемы и рост продаж.
3. Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр.
4. Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу.
5. Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.

Согласно исследованию, проведенному среди 260 компаний, использующих аутсорсинг, самые высокие показатели эффективности наблюдались у компаний со средним уровнем аутсорсинга - не более пяти-десяти задач. Причем эффективность была выше на всех пяти вышеупомянутых уровнях. Оценка эффективности проводилась спустя год после обращения к аутсорсинговым компаниям, чтобы оценить отложенный эффект данного инструмента.

Результаты исследования доказывают, что при умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде.

В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании.

Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, - не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде.

Наталья Коношенко

Аутсорсинг используется в ОАО "РЖД" уже около пяти лет, но еще не существует устоявшейся методики расчета эффективности его применения.

При оценке экономического эффекта сравниваются затраты ОАО "РЖД" при выполнении работ, передаваемых на аутсорсинг, собственными силами и оплата покупки услуг компании-аутсорсера.

В данном дипломном проекте применение аутсорсинга рассмотрено на примере пассажирского хозяйства.

Пассажирское хозяйство -- многофункциональный комплекс, выполняющий разнообразные виды работ от ремонта пассажирских вагонов до обслуживания пассажиров на вокзалах и поездах. Отличительной особенностью работы пассажирского комплекса является сезонная неравномерность, что приводит к нехватке трудовых ресурсов в период летних, каникулярных и праздничных пассажирских перевозок.

Для этого с целью оптимизации хозяйственной деятельности структурных подразделений пассажирского комплекса, а также гибкого регулирования неравномерного распределения пассажиропотока, в 1998 году впервые применена практика передачи непрофильных для пассажирского хозяйства функций по охране пассажирских вагонов на Октябрьской и Московской железных дорогах и по уборке вокзальных площадей на Северо-Кавказской дороге внешним специализированным предприятиям, при этом было выведено из эксплуатационной деятельности определенное количество работников.

По мере развития этой деятельности произошло расширение диапазона видов работ. В сферу услуг аутсорсинговых компаний вошли обслуживание пассажирских вагонов в пути следования, стирка белья, экипировка вагонов, внутренняя и наружная мойка вагонов, охрана объектов.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных дорогах -- по договорам работают уже 90 аутсорсинговых компаний. Наметилась определенная тенденция по охвату аутсор-синговыми компаниями определенных видов работ и регионов. Так, ООО "Даль Экспресс" работает на трех дорогах; Октябрьской, Московской и Красноярской, предоставляя услуги по обслуживанию пассажиров в пути следования, ООО "Трансконтракт" специализируется на уборке вокзальных территорий на Октябрьской и Горьковской железных дорогах. Это говорит о том, что есть фирмы, которыми уже наработан определенный опыт и они расширяют географию своей деятельности.

Количество работников, выведенных из штата железных дорог на 1 ноября 2005года, составило 20,7 тыс. чел. По сравнению с аналогичным периодом 2004 года численность работников, переданных в штат сторонних организаций увеличилась на 8,3 тыс. чел. или 67,4%.

В результате этого к концу 2005 года из 20,7 тыс. чел., переданных на аутсорсинг, 13,5 тыс.чел. (65,2%) составляют проводники пассажирских вагонов.

Указанная тенденция применения аутсорсинга наиболее ярко выражена на дорогах: Московской, Горьковской, Северо-Кавказской, Свердловской, Красноярской, Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Дальневосточной, где проводники пассажирских вагонов составляют около 70% от общего количества работников, выведенных на аустсорсинг.

Так как проводники пассажирских вагонов занимают большую долю в общем числе работников, выводимых на аутсорсинг, то расчет экономической эффективности можно рассмотреть именно на этом примере.

В 2005 году Западно-Сибирская железная дорога заключила договор с аутсорсинговой фирмой ООО «Дорожные технологии Сибири», предусматривающий оказание услуг по обслуживанию пассажиров в пассажирских поездах.

Для определения экономии был проведен анализ эксплуатационных расходов за 2004 и 2005 года в пассажирском вагонном депо (ЛВЧД - 7) (таблица 3.1 и таблица 3.2).

Таблица 3.1 - Сравнение расходов по перевозкам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Таблица 3.2 - Сравнение расходов на работы и услуги, реализованных по договорным ценам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Наименование показателя			Темп роста, проц.
	доля, проц.		доля, проц.
1. Прямые производственные расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
2. Общие расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
3. Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
Всего расходов

Расходы в зависимости от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности организации подразделяются на расходы, связанные с производством и реализацией (расходы по обычным видам деятельности), и прочие расходы, в состав которых включаются внереализационные, операционные и чрезвычайные расходы.

В зависимости от отношения к производственному процессу расходы делятся на непосредственно вызываемые этим процессом и общехозяйственные, т. е. расходы по обслуживанию производства и управлению. В свою очередь расходы, непосредственно вызванные процессом производства, подразделяются на специфические (прямые) для каждого места возникновения затрат и расходы общие для всех мест возникновения затрат (видов деятельности). Специфические (прямые производственные) расходы группируются по видам деятельности, отраслевым хозяйствам железнодорожного транспорта.

Общехозяйственные расходы подразделяются на две группы:

общехозяйственные расходы без расходов по содержанию аппарата управления;

расходы по содержанию аппарата управления.

В зависимости от направления использования расходы подразделяются на статьи, объединяющие издержки по целевому назначению, по видам работ или по видам обслуживания технических средств. Амортизация основных средств, как правило, отражается на отдельно выделенных статьях.

В зависимости от экономического содержания расходы, связанные с производством и реализацией, складываются из следующих элементов:

• - затраты на оплату труда включают любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, пвязанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми договорами и коллективными договорами;
• - отчисления на социальные нужды представляют собой расходы по начислению единого социального налога, отчисления в пенсионный фонд РФ и страховых взносов;
• - в элементе материальные затраты отражается стоимость приобретаемых различного рода материалов и топливно-энергетических ресурсов, а так же расходы на приобретение работ и услуг производственного характера, выполняемых организациями, являющимися юридическими лицами по законодательству РФ, и индивидуальными предпринимателями. Материальные затраты включают в себя: материалы, топливо, электроэнергию, прочие материальные расходы;
• - по элементу амортизация отражается сумма амортизации основных средств и нематериальных активов;
• - прочие затраты - это затраты, не включены в другие элементы затрат. Группировка по таким элементам осуществляется по каждой статье, как при разработке плана, так и при учете фактических затрат.

В результате сравнения эксплуатационных затрат в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг. видно, что в целом по депо расходы снизились на 90,8 млн.руб., то есть на 11,82 %. Это произошло, в основном, за счет снижения затрат по перевозкам, которые уменьшились на 12,32% или 84,7 млн.руб. Затраты по перевозкам изменились, главным образом, из-за снижения общехозяйственных расходов и расходов на содержание аппарата управления на 29,89%, что составило 38,9 млн.руб. На это изменение прежде всего повлияло уменьшение прочих затрат на 52%, что составило 23,5 млн.руб., а так же снижение затрат на оплату труда на 14,7 млн.руб., то есть на 23%. В то же время практически в 5 раз возросли прочие материальные затраты, на 28% увеличились затраты на материалы, на 4% - отчисления на социальные нужды, но эти увеличения в денежном измерении были незначительными, поэтому в итоге общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились.

Уменьшились затраты на пассажирские перевозки в дальнем следовании на 7,15%, что составило 34,3 млн. руб., это было следствием сильного снижения прочих материальных затрат на 69,1 млн. руб., то есть на 98,5%. Так же незначительно уменьшились остальные материальные затраты: материалы на 1,3 млн. руб. (на 52%), топливо на 0,6 млн. руб. (на 9,5%) и электроэнергия на 0,2 млн. руб. (на 1,8%). Возросли расходы по таким элементам как затраты на оплату труда на 13,7 млн. руб., что составило 8,3% и на отчисления на социальные нужды на 19,9 млн. руб. (48%).

Расходы общие для всех видов работ и мест возникновения затрат снизились на 13,9%, что составило 18,3 млн. руб. Это произошло за счет снижения затрат на оплату труда на 9,8 млн. руб. (15,2%), уменьшения материальных затрат на 7,3 млн. руб. (на 22%) и амортизации на 5,2 млн. руб. (на 30%). Но увеличились расходы на социальные нужды на 25%, что составило 9,8 млн. руб. и прочие расходы на 19%.

Так же произошло снижение расходов и услуг, реализованных по договорным ценам на 6,4%, что составило 7,5 млн. руб. На это изменение повлияло, в первую очередь, уменьшение общих расходов на 7,2 млн. руб. (на 35,5%). В этой группе затрат снизились все элементы, кроме материалов, которые выросли на 79,4%, что составило 2,6 млн. руб. и амортизации, которая увеличилась на 0,7 млн.руб.

Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились на 19,5%, что составило 3,3 млн. руб. На это повлияло снижение таких расходов, как прочие затраты на 2,6 млн. руб. (на 40%), амортизации на 2,5 млн. руб. и расходов на заработную плату на 2,0 млн. руб. (на 42%). В то же время очень сильно выросли, практически в 5 раз, прочие материальные затраты, что составило 3,1 млн. руб., увеличились расходы на материалы и электроэнергию.

Прямые производственные расходы в целом выросли на 3,7%, что составило 2,9 млн. руб. Это произошло за счет увеличения расходов на материалы на 5,3 млн. руб. (на 17%), прямые материальные затраты возросли в 3 раза, что составило 3,5 млн. руб., а так же прочие расходы увеличились в 5 раз, то есть на 0,5 млн. руб., амортизация увеличилась на 89,4% или на 0,9 млн. руб. Снизились расходы на топливо на 3,7 млн. руб. (на 43,4%) и на оплату труда на 3,5 млн. руб. (3,7%).

При сравнении расходов в ЛВЧД - 7 можно отметить, что практически по всем статьям наблюдается снижение фонда заработной платы, но при этом рост отчислений на социальные нужды, за исключением некоторых статей. Так же явно видно снижение прочих материальных затрат по статье обслуживание пассажирских поездов дальнего следования, но во многих статьях этот элемент очень сильно увеличился.

Проведенный прямой анализ сравнения эксплуатационных расходов в пассажирском вагонном депо не позволил выявить отдельно влияние факторов снижения расходов, в том числе от применения аутсорсинга. Для выявления экономического эффекта от применения аутсорсинга необходимо использовать специальные методики.

В настоящее время существует методика расчета экономической эффективности от использования аутсорсинга в ОАО "РЖД", приведенная в Положении об использовании аутсорсинга :

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО "РЖД" на аутсорсинг меньше затрат ОАО "РЖД" на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами:

SаутОАО "РЖД" < SобщОАО "РЖД" , (3.1)

Где S аут ОАО "РЖД" -это затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг собственными силами,

S общ ОАО "РЖД" - затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг аутсорсером.

Данное условие можно записать в следующем виде:

S аут + R < S ОАО "РЖД" - ? , (3.2)

Где S ОАО "РЖД" - суммарные затраты филиала ОАО"РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами;

S аут - стоимость услуг при выполнении вспомогательной функции сторонней организацией (аутсорсером);

R - затраты ОАО "РЖД", связанные с увольнением и приемом работников, выполняющих функции, передаваемые на аутсорсинг.

Величина минимальной экономической эффективности от использования аутсорсинга для определенного вида деятельности (5-10%).

Суммарные затраты филиала ОАО "РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами определяется следующим образом:

S ОАО "РЖД" = З 1гр + З 2гр + З 3гр + З 4гр, (3.3.)

З 1гр =Т+Д вред +П р +К р +Н сев +Н сл.усл. +ЕСН+З нпс (3.4)

З 2гр =О+О доп +О нрд (3.5)

З 3гр =З фо (3.6)

З 4гр = З гкд + З мр + З мед (3.7)

R = B увол + З опп (3.8)

где: Т - тарифная ставка,

Д вред -доплата за вредность,

П р - премия,

К р - районный коэффициент,

Н сев - северная надбавка,

Н сл.усл - надбавка за особо сложные условия труда,

ЕСН - единый социальный налог,

З нпс - негосударственное пенсионное страхование,

О - ежегодный отпуск,

О доп - ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (климатические, вредные условия),

О нрд - затраты на отпуск за ненормированный рабочий день,

З фо - затраты на форменную спецодежду в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД",

З гкд - затраты на социальные льготы, предусмотренные коллективным договором,

З мр - затраты на материальные ресурсы, обеспечивающие выполнение определенного вида работ, передаваемых на аутсорсинг,

З мед - затраты на медицинский осмотр и освидетельствование,

В увол - выплаты при увольнении персонала,

З опп - затраты на оплату услуг по отбору персонала.

В соответствие с данной методикой можно разбить на примерные группы расходы на содержание проводников пассажирских вагонов в Дирекции по обслуживанию пассажиров на Западно-Сибирской дороге за один квартал 2005 года (таблица 3.3).

Таким образом, расходы на содержание кадровых проводников можно представить в виде следующих групп:

1 группа включает в себя фонд оплаты труда (ФОТ) и единый социальный налог. ФОТ определяется исходя из количества человек, которое составило 1193 человека, месячной нормы выработки одного работника и часовой тарифной ставки. Оклад одного работника рассчитывается следующим образом:

С ок = Т мес?С т, (3.9)

Где Т мес - месячная норма выработки одного работника, час.;

С т - тарифная ставка, руб.

Таблица 3.3 - Расчет экономической эффективности применения аутсорсинга на примере проводников пассажирских вагонов.

Так же учитываются различные доплаты и надбавки:

Доплата за работу в ночное время рассчитывается по формуле:

С 1 =С ок?? ночн /100,(3.10)

Где? ночн - средний процент доплаты за работу в ночное время, рассчитываемый по формуле:

Ночн =t ночн?? ч ночн /t раб (3.11)

где t ночн - ночное время работы при оплате труда, ч.;

t раб - рабочее время, ч.;

Ч ночн - установленный коллективным договором размер доплаты за каждый час работы в ночное время.

Средняя величина доплаты за ночное время составит:

Ночн = 40?8/24 = 13,3 %.

Доплата за работу в праздничные дни рассчитывается по формуле

С 2 =С ок?? празд /100,(3.12)

где? празд -- средний процент доплаты за работу в праздничные дни, рассчитываемый по формуле:

Празд =Д празд?? дни празд /Д раб,(3.13)

На данный момент способ ведения бухгалтерского учета специализированной организацией (аутсорсером) все чаще используется на территории РФ коммерческими организациями. Руководители и собственники компаний стали доверять ведение бухгалтерии специализированным фирмам, имеющим штат высококвалифицированных специалистов, что по своей сути является гарантией качества оказания услуг.
В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 21.11.96 М 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.
Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.
Цель данной работы – выявить экономическую эффективность от использования аутсорсинга бухгалтерского учета.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и особенности аутсорсинга
• Выявить преимущества и недостатки от использования бухгалтерского аутсорсинга
• Провести сравнительный анализ затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии и ведения бухгалтерского учета с использованием компании аутсорсера.

Для осуществления выделенных цели и задач использовалась научная, научно-методическая и учебная литература, а также Интернет-ресурсы.

1. Основные теоретические аспекты бухгалтерского аутсорсинга

1.1. Понятие и виды аутсорсинга

"Руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы (…) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту». А согласно подпункту 36 пункта 1 статьи 264 НК РФ, в число прочих расходов, связанных с производством и реализацией, включаются «расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями».
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг – это передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.
Виды аутсорсинга:
1. IT-аутсорсинг - оффшорное программирование; создание веб-ресурсов; разработка, установка, сопровождение ПО; обслуживание техники сторонними специализированными компаниями.
2. Производственный аутсорсинг - передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться изначально при организации производства. Примером такой организации служат рекламные агентства, использующие печатные мощности типографий.
3. Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) - предусматривает передачу организации-исполнителю отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными. Среди их числа - управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, маркетинг, логистика.
Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

1.2. Особенности бухгалтерского аутсорсинга

В отличие от единичных бухгалтерских услуг, бухгалтерское сопровождение (аутсорсинг бухгалтерии) - это направленность на перспективу, влекущая за собой серьезную перестройку внутренних бизнес-процессов компании.
Дополнительно широкому распространению аутсорсинга в России препятствует ряд факторов:

• Объективный - отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно;
• Психологические барьеры - существенным препятствием к привлечению внешних исполнителей в России является неготовность руководителей доверить внутреннюю информацию внешним структурам. Подобные психологические барьеры могут возникать и у аутсорсера, если диалог с потенциальным заказчиком требует раскрытия своих преимуществ и собственных методик;
• Управление отношениями - эффективность и успех применения аутсорсинга зависит от степени вовлечения в процесс всех имеющих отношение к нему сотрудников заказчика. Непонимание, искажение информации и даже сопротивление могут поставить под угрозу достижение намеченного результата в целом. Поэтому при выборе партнера нужно руководствоваться стратегическими целями, а не искать обычного поставщика дешевых услуг. Причем размер гонорара должен зависеть не только от степени удовлетворенности заказчика результатом, но и от количества времени, затраченного подрядчиком на выполнение работы;
• Требования к компетентности - использование бухгалтерского аутсорсинга предполагает достаточно высокий уровень управленческих знаний и навыков - определение целей и задач, четкая формализация процедур и организационных регламентов, недвусмысленные критерии оценки результатов работы, ясные обязанности и пределы ответственности. Привлекая аутсорсера, целесообразно все упомянутые аспекты продумать, оговорить и зафиксировать.

Важной особенностью бухгалтерского аутсорсинга является то, что привлеченная внештатная компания функционирует как юридически самостоятельное подразделение, вливаясь при этом в бизнес процессы организации – заказчика как целостное бухгалтерское подразделение.

1.3. Преимущества и недостатки от использования аутсорсинга бухгалтерского учета

Использование бухгалтерского аутсорсинга при ведении бухгалтерии имеет несколько весомых преимуществ:

• экономия средств - стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры бухгалтерии. С зарплаты собственных работников отчисляются налоги и взносы в фонды. Также отпадает необходимость в следующих статьях расходов:
• аренда помещения для отдела бухгалтерии;
• покупка основных средств и материальных ценностей, связанных с организацией рабочего места отдела бухгалтерии или главного бухгалтера;
• фонд заработной платы отдела бухгалтерского учета или главного бухгалтера;
• покупка и содержание в актуальном состоянии специализированных программных продуктов (1С Предприятие, Консультант плюс, Гарант и др.);
• расходы, связанные с повышением профессионального уровня главного бухгалтера.
• экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы;
• постоянная безотказная работа. Собственным работникам обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно;
• экономия времени. Подбор кадров требует времени. Необходимые инфраструктура, технологии и специалисты ужеесть в фирме-аутсорсер;
• гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов;
• компания-аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки).

Косновным недостаткам бухгалтерского аутсорсинга можно отнести:

• высокий риск потери конфиденциальности экономической информации;
• отсутствие контроля над деятельностью аутсорсера;
• аутсорсер редко разбирается в специфике работы организации заказчика.

2.1. Расчет затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии

Сравнение затрат на содержание собственного отдела бухгалтерии на предприятии и аутсорсинга бухгалтерского учета рассмотрено на примере небольшой торговой организации с количеством работников от 10 до 20 человек.
Чтобы рассчитать затраты на содержание собственной бухгалтерии необходимы следующие исходные данные, приведенные в таблице 1. При выполнении расчета использовалась информация сайта http://www.credoaudit.ru
Таблица1 - Исходные параметры для расчета стоимости ведения учета в Екатеринбурге.

На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 2).
Таблица2 - Расчет стоимости ведения собственной структуры бухгалтерии

Таким образом, по итогам первого года стоимость ведения бухгалтерского учета посредством создания бухгалтерской службы как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером включает:
- единовременные затраты - 69 000,00 руб.
-текущие (эксплуатационные расходы) - 1 152 920,00 руб.

2.2. Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Параметры, на основании которых производится расчет стоимости месячного обслуживания услуг по ведению бухгалтерского учета, определены по данным аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис»(таблица 3)
Таблица3 – Исходные данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсорсинга бухгалтерского учета

Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис» приведена в таблицах 4 и 5.
Таблица 4 – Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета

Таблица5 – Стоимость ведения кадрового учета

Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использованием компании - аутсорсера в месяц составляет 31600+15000= 46600 руб., а в год составит 559200 руб.

2.3. Расчет экономической эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга

Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимости составит:

ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп,
где
ДНП – дополнительный налог на прибыль;

Саутс. - эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера.
Нп – ставка налога на прибыль, 20%.

ДНП = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 руб.

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию:

Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП,
где
Эу.г. – условно-годовая экономия;
Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;
Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера;
ДНП - дополнительный налог на прибыль.

Эу.г. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 руб.

Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей в год.

Заключение

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.
Для выявления экономической эффективностибыл проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры бухгалтерии. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей.
Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.
Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Главная » Стены » Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга. Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД Оценка эффективности применения аутсорсинга